编者按：创业公司找牛人有哪几个关键步骤？如何判断牛人的能力和价值观？找人和选人上，HR和管理者如何分工？找到人之后，HR还应该做什么？今日头条HRD杜宏在2017年君联资本CHO年度论坛上，系统分享了创业公司HR的定位和角色以及实用性非常高的找牛人方法，精彩观点，为您呈现。
今日头条HRD 杜宏
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如何找牛人？
说到找牛人，大家很容易想到三顾茅庐的故事。在大多数人的印象中，这个故事讲的是找人才要有诚意，但我曾经看了一篇文章很有意思，从HR角度分析整个过程，会发现有几个重点值得关注。
刘备找诸葛亮之前是仔细想过需要什么样的人的，有战略眼光、创业心态、管理规划能力，如果有经验更好，这就叫需求分析。刘备领导的是“三无企业”，无资金、无市场、无品牌，跟很多创业初期的企业很像。三无企业到底怎么吸引人？刘备首先是树大旗、树愿景——“我是皇叔，我要匡扶汉室”；第二是主动出击；第三就是有诚意。
锁定候选人之后，要对候选人进行一些分析，看出身、才学和口碑、气质、志向、学历等等。诸葛亮不仅前面四条都符合，而且他还想出来干事业，是一个求职动机强的高潜能人才。
接下来就是采取针对性的行动。你不是有抱负吗？我要吸引你，就得不断地去聊我们的愿景，你在我这里的发展空间。最后，刘备还做了面试，也就是“隆中对”，两个人谈了一晚上。还有一点是管理者很容易忽视的，诸葛亮去了以后，关羽和张飞都不服，但是刘备很注意试用期管理，后来诸葛亮才能够在新野之战一战成名，否则早折了。
这个故事基本囊括了我们找牛人绝大部分的事情。总结一下找牛人有几个步骤：
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如何判断牛人的能力和价值观？
上面提到的几个步骤中，重点说一下如何正确的选人。
三顾茅庐中刘备面试用的是假设法，这种方法适用于潜力型人才，但是风险很大，容易纸上谈兵。今天的创业企业绝大多需要有经验的人才，这时候用STAR法更加严谨。
STAR代表四个词的首字母，背景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result），它的核心理念是用已经发生的事实推测未来发生的可能性。
推测这个可能性的时候，还有一些技巧：
第一，STAR不要展开的太泛，尽量问得透一点。围绕你要考核的目标选择两到三个事实，刨根问底。比如说你希望考察创新能力，可以这样问：产品上有没有重要的迭代是你做的？这个迭代是如何思考的？当时的背景是什么？有哪些具体的行动，组织了什么团队，投入多少资源等一系列的问题。
第二，分辨我和我们，分辨事实和推演，分辨行为和方法论。如果这个人老是用“我们”回答问题，有极大的概率他不是这件事情的主导人，而是从属者，但是把这些功劳归到自己的身上。“如果遇到这种情况我会这么做”和“我遇到过这种情况，我是这么做的”，一个是推演一个是事实，要观察候选人的回答到底是哪个。分辨行为和方法论，就是要看他到底是做了，还是在讲方法论。
第三，注意重要问题跟进的广度和深度。如果在面试过程中发现某个地方是你比较关注的，要抓住这个点向深处挖掘下去。
第四，不要反驳面试者，不要追求认同。面试首先要学会聆听，尽量不要直接反驳和表达置疑，你要认识的是一个真实的人，而不是一个跟你讨论以后被纠偏的人。第二，要观察思路和方法，而不是追求答案或认同。如果他做事的思路和你完全不一样，不见得不对，要听他的方法是什么，以判断这个人未来做事你能否认同。
三顾茅庐还有一件事值得注意：能力强是不是一定合适？
人才分为三类：基础岗位、中层骨干、牛人/顶尖人才。越低级别的岗位对能力的要求越明确，只要技能够，遵守公司的文化价值观要求就可以。对中层骨干的要求越来越往文化倾斜。到高级岗位，更大的比例在于文化价值观的考察。因为牛人绝大部分是已经被市场验证过的人，能力是比较有保障的。
文化价值观的匹配度考核起来，比技能更难。这个考验了面试官“闻味道”的水平。有一些人沉的很深，可能需要很长时间观察，这时候背调还是很重要的，可以辅助你进行判断。
权衡文化价值观一定要慎重。创业企业缺人的时候，一定会遇到能力特别强，但文化价值观不完全匹配的牛人，这时候大家都会有点顾虑。我的建议是做了选择就不要后悔，不要天天怀疑。但是得随机应变，如果有一天你发现真的有副作用，要快刀斩乱麻。文化价值观不匹配的人能力越强，杀伤力越大。
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谁对找人、选人负责？
一个创业公司的CEO跟我抱怨，总是找不到牛人。大对手的人抢不过来，小对手的人才看不上，HR能力也不够。
我问他：大对手的人抢不来，你觉得合适的人都见了吗？小对手的人太烂，里面最优秀的那些人谈了吗？行业窄，有分析过其他行业的相通性吗？答案是：都没有，太忙了。我告诉他，每周至少拿一个晚上去见那些不找工作的牛人，像对待客户一样对待他们，只有这样才能找到人。
找人肯定不只是HR的事，这个到底怎么分工呢？我画了一张图。
我把究竟谁对找人负责分成了两个阵营，一个阵营是HR，一个阵营是管理者，这个管理者可能是CEO或者业务部门的负责人。总体来说，HR应该负责找基层、一线的员工和提升整个流程的专业性，而管理者其实是负责找牛人的。
我们从找牛人的五个步骤来详细看一下二者的分工：
在需求分析阶段，应该由管理者挖掘需求的实质是什么，业务部门不要指望HR的理解比你深。你挖掘出来需求的实质以后，HR要做的是通过专业的手段做组织和传播，在行业里面触及这些人。
形势分析阶段，管理者需要认知自身实际和吸引人才之间的gap，你的需求是不是符合人才在市场上的期望。HR要通过一些方法弥补或者减小gap的认知，前提是基于实际，不能胡编乱造。
候选人分析阶段，找到人在哪里很重要。管理者的职责是用透人脉，HR的职责叫广泛遍历，用猎头一样的方法做mapping，建立比较强的渠道，广泛地触达候选人。
在吸引点这个角度上，管理者需要创造空间，HR对创造的空间基于真实场景做适度的包装，不仅要“有货”还得让这个“货”好看。
面试决策上，管理者基于对能力的判断，主要决定谁能来。但HR要把好文化这一关，是决定谁不能进来的。HR把握文化方面一定要比业务负责人的能力强。
landing的过程，管理者主要是对牛人进行引路，保持适度的引导和保护。HR的主要职责是创造机制。
总结一下，找人是HR的KPI，找牛人是管理者的KPI。不能像猎头一样触达最多可能的候选人，不能贡献系统的方法论，这是HR的错；不能触达最top的行业人才，HR贡献的方法论没有执行到位，这是管理者的错，要把这个职责分清楚。
最后，还有一只绕不开的隐形的手，就是环境与市场。找人也要看市场上的创业环境和人才流动状况，大家需要顺势而为，追求你的企业能接受的平衡。
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找人之后HR要干什么？
找人只是第一步，HR才刚刚开始。
杨国安教授的“杨三角”理论总结了一个公式：竞争力=战略×组织能力。我也按自己的理解和感受做了些拆解：组织能力是HR的主要职责，它的建设要基于对战略的理解，可以分解为人的能力、结构与运转规则和适应性。
人的能力，一部分是找人，一部分是培育人。让合适的人进来，让他匹配的能力获得增长。
结构和运转规则，核心是围绕着战略或者目标去做权力分配、业绩评估和利益分配。权力分配是为了把合适的人放在合适的位置上；业绩评估是为了促动所有人往前走，让做得好的人更好，做得不好的人改进；利益分配是通过杠杆让这个团队跑得更好。设计核心法则的关键是合适的颗粒度和效能的正确匹配，150人、1000人、10000人的企业规模分别是一个门槛。
企业文化的适应性，一定要注意文化不等于员工感受。有的企业说我要打造“家文化”，我觉得是有问题的。“家”是员工的感受而不是真实的价值观和使命，员工感受可以是文化的一部分，但是一定不能是全部。现在越来越多的企业重视文化和价值观，我认为企业文化直接影响了企业的存亡。
最后，我们说组织能力是HR的重要工作，但组织能力的缔造究竟依靠谁？显然HR一个人是干不起来的，我画了一张图，叫组织能力的永动机。
这个永动机由三部分组成，CEO是组织能力的核心决定者。组织需要什么样的人，尤其是牛人，核心决定者是CEO。
直线管理者是实现组织能力的触手，所有对组织能力的构想、方法论、工具最终需要通过他们去落地，如果不能执行到位，靠HR甚至靠CEO是建不起来的。
HR我定义为节拍器和催化师。节拍器是指在企业发展对应的时点做正确节奏的选择，催化师是指HR要催化企业用正确的工具、以最快的速度把组织能力建立起来。