我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？
我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /
“战略”不神秘
我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：
第一，增加精致小包装，
第二，重新定位“健康低卡”，
第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……
一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……
这就是一个超简版的“战略”。你会发现，它包括3个元素：
外部趋势和内部挑战分析（啥情况）
战略方向（做啥）
战略举措（咋做）
好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
举例来说，让我穿越回到战国时代，田忌要赛马。
第一，情况分析：我不一定能收集到对方赛马的数据、不一定能准确判断马匹实力。
第二，战略方向：我不一定想得出“三局两胜”“错位比赛”的策略。
第三，战略执行：我不一定能不露声色地说服齐王接受“三局两胜”，不一定能安排好双方出场顺序，更不一定能保障对方不超水平发挥、自己不失常。
我们尽人事，听天命。
了解这个方法，这样拿到一个相对复杂而笼统的新问题，知道如何下手；能站在一定的高度（公司或者部门整体）去思考。
/ 02 /
用麦肯锡7步法做战略
麦肯锡7步法，网上很多。坏处是笼统，比方说，“定义问题”要做到“清晰”，那怎么算清晰呢？那我尽量写得容易理解些。
第一步，定义问题。
我跟那位读者只强调了两个重点：
其一，问问你老板，这个战略最终达到什么定性和量化目标？
如果我写完了巧克力战略，“通过加快创新迭代，今年销售能够增长1亿元、利润能增长2千万元”，老板说，“不够啊，我们今年要增加销售2亿元”。
这不就白写了吗？
假设我跟老公说，咱们制定一个培养女儿的战略规划，老公写了一本书，关于如何培养一个身心健康的小朋友。但是，我现在关心“女儿今年如何顺利适应小学一年级”，谁要你写到18岁？昂！
这个战略不就远水救不了近火吗？
其二，问问你老板，有哪几个重点研究方向？排除哪些不现实的解决区间？
一个完整战略，需要分析的问题是无穷无尽的，可能的解决方案也是无穷无尽的。
这个读者虽然还没开始研究，可是长期耳濡目染，她对核心问题多少有所认知，跟我陆续说了一些目前的困境。
（避免对号入座，还是拿巧克力举例。）
公司近年来发现的趋势性问题包括：
非常依靠在线下（卖场、超市、便利店）铺货，碎片化、数字化的渠道不够重视；
外企的研发周期长，打不过现在层出不穷的海外小众品牌和本土创意新品；
品牌形象比较陈旧，曾经是中高端品牌，但是已经大众化了……
那么，要不要在中国本土建立一个产品研发中心、要不要投资并购几个小众品牌、要不要大手笔投入重新升级品牌形象、要不要好好搞一搞线上营销与渠道……
每个方向研究的工作量都十分惊人，在同样的时间精力投入下，排除一些方向、拎出几个重点，才容易搞得透彻一点。
比方五一去哪儿玩，理论上全球所有目的地都在考虑范围内。但是大家心里一定有些方向（去过的不去，人太多的不去，飞行距离太远要倒时差的不去，来不及办签证的不去……），那就只剩国内、东亚和东南亚少数目的地了。
第二步，拆解问题。
当大问题想清楚了，研究者要将列出“所有能帮助回答这个大问题的小问题”。
咨询一般要求先将问题列出来，而不是先去做研究，“有的放矢”。
为什么呢？
第一，在研究过程中，一定会搜集信息。你可以泛泛地问同事，“公司销售有什么问题，哪些地方可以改善”，但是在人家“说不出什么”时，你事先有所准备，可以追问。
例如，我们这两年销售下滑的主要竞争对手是谁？他们在产品、价格、品牌、渠道等方面，到底做了什么？卖得好吗？口碑好吗？为啥？
泛泛的大问题不好回答，小问题也更容易入手。
第二，你在做访谈时、看报告时，如果不是带着问题，可能看到太多信息，整理归纳起来不容易。有了提纲，你知道哪些数据与信息帮助回答、启发了哪些问题。
第三，你报告写到一半，发现自己应该回顾一遍过去的营销活动、财务数据，但是营销和财务部的同事们也很忙，请他们把资料整理出来给你、约他们时间沟通，也许一两周又过去了，耽误了进度。
因此，咨询非常强调“前置思考”。当然也有坏处，就是“先入为主”。为了提高效率与抓住重点，必须前置思考；但是在研究过程中，我们也保持开放，发现新问题、新思路，就补充进去。
我们知道，分解问题非常强调“不重不漏”（MECE，mutually exclusive，collectively exhaustive）。即在各个层次上，两个子问题之间相对独立，所有子问题加在一起就穷尽了所有可能的问题。
比方说，“咱们网上销售额是多少”和“咱们销售额里多少来自网上、多少来自线下”，就不太独立。发给财务同事，人家觉得怎么让我写两遍；写在报告的两个部分，读者就觉得思路不大清楚。
但是，对于新手而言，MECE是极其挑战的。我的建议是，不要太执着、太担心，先把问题列出来。脑暴后整理成相对清晰的提纲，不要遗漏太重大的模块，不要有太明显的彼此重叠。
为期3个月的项目，至少值得用1至3个工作日来定义问题、分解问题。
第三步，定优先级。
这个意思比较清楚。做第二步时，我们追求尽量穷尽，避免遗漏；但是，看看整体，有些问题过于细枝末节，是否就暂时挂起、不予考虑。
举例来说，假设给孩子选学校，那学校有没有钢琴课，就算了，因为校外可以找对吧？
第四步，工作计划。
工作计划其实包含两部分工作。
其一，想想怎么给各个子问题找到答案。也就是说，怎么通过“研读报告、访谈同事、调查竞品、财务分析、用户调研、渠道拜访”等等途径来找到信息、得出结论；
其二，排出这些动作需要的时间、顺序，列出个“先干啥再干啥”的时间计划。
咨询公司找到答案的方式，其实大部分还是常识，没那么神秘。比方说，“竞品过去两年推出过哪些新品、有何亮点、销量如何、能借鉴到什么”，即使在麦肯锡，常用的手段也是：
把竞品的官网、双微、商店、媒体报道、广告投放，细细扒拉一遍；
访谈公司相关同事（销售、营销）；
阅读行业报告（例如单品销售市场份额）、行业分析、专家意见……
那么，先扒拉网上信息，同时约同事、约专家、准备访谈提纲；然后把人家聊一遍；边搜集、边整理……
对于新人而言，如果是三个月的项目，一定只排两个月的工作量，因为你一定会有较为严重的估计偏差，给自己留点余地。
最后，一定不要忘记多设置与领导沟通的节点，至少每隔两周左右，汇报一下工作进展与重要发现。
这样不仅是保持沟通，让老板知道你在做什么，有个“你没闲着、干了挺多”的好印象；更是逼着自己及时阶段性总结，给老板提供核心信息，让老板帮你拎出重点、提出假设、追问下一步问题。
老板怎么能帮到你呢？
“我发现这15家竞品过去两年至少推出了20种以上新品，包括针对细分人群（如女性、儿童）、覆盖特定场景（如办公室零食）、创新口味、创新形象……所以下一步打算看下创新方面我们怎么加强”。
老板可能跟你说：
这15家的后面10家都规模很小，不在一个量级；前5家你重点了解一下，他们头部新品的销量到底有多大；
你把这些产品价格都列一列，跟我们的价格对比一下；都买回来，让研发的同事看看成分产地品质，估算一下成本和毛利，这样方便后续财务估算……
这样不就帮你把握方向和重点了么？三个臭皮匠，顶个诸葛亮。你沿途提供有价值的信息，大家一起动脑筋。
第五步，执行计划。
列出计划，按部就班，找信息、做调研、做访谈、做分析，在过程中修正计划。
第六步，总结提炼。
第七步，提出建议。
最后两步一起说。最终的战略，一定不是一个信息的堆砌，而是一个行动的集合——我们到底要做什么。我们也会把前期分析总结出来，这样读报告的人才能知道，为什么建议采取这些行动。
一个超级简化版的报告可能长成这样：
我司过去三年销售业绩是……，市场份额是……（一句话：我们做得好不好）。未来两年销售目标是……，按照现有趋势，预计差距是……（一句话：我们要push多远）。
_市场表现出来的趋势是：用户追求更加多样的口味（具体信息支撑，如消费者调研）；竞品品牌激增，纷纷推陈出新，取得较好市场表现（具体信息支撑，如创新数量类型、研发投入、市场份额数据、头部产品数据）；**（一句话：创新是制胜因素）。
我司在创新方面，遇到什么挑战（具体信息支撑，这里一部分是表象，例如在数量上、方向上很单一；一部分是根本原因，如研发主要依赖总部、周期很长、脱离市场等）；（一句话：到底问题出在哪里）。
所以我们具体要做什么（具体信息支撑，做什么、何时做、做到什么程度、要多少钱、多少人）。（一句话：要做这一二三四五件事。）
这样做的财务投入产出如何；有什么风险或前提条件。（一句话：这么做的效用和代价是什么）。
为了便于理解，这里高度简化了，而且只找了产品创新这一个切入点。完整的报告会把几个方面的问题，一个一个讲清楚。
/ 03 /
还能怎么用
真的不是说，我可以做出一个战略研究，就能做出好的（有用的、有效的）战略研究。同样的信息，人们有不同的解读、判断、前瞻、执行。这其中的千差万别，才是功力所在。
那么，了解一下战略研究、咨询思维对我们有什么帮助？
希望大家不要把战略想得太神秘。本质上，就是说我们要实现一个目标，棋怎么下，事怎么做。在我们各自的岗位上、不同的场景下，大家都会遇到“策略性”的问题。
一个公号思考怎么运营用户？（想达到什么目的；有哪些方式可以用，起到什么作用、需要什么投入；比起别人、比起目标，我们哪里做得好、哪里做得不好、为什么；怎么改、怎么落地？）
同理，企业如何建立公关形象？促销活动如何达成业绩？家庭如何配置资产？房子如何装修？毕业生如何应聘求职？自己如何管理时间？……
在不同的层面上，我们作为一个企业、品牌、项目、家庭、个人的主人，都需要去厘清目标、搜集信息、找到问题、提出方案、落地执行。
那么，大家可以试试咨询方法：
第一步，定义问题；
第二步，分解问题；
第三步，排优先级；
第四步，制定计划；
第五步，执行计划；
第六步，总结提炼；
第七步，提出建议。
你看，这七步形成了一个闭环：
首先我们定义对的问题，然后将问题分解成容易入手的小问题。理论上这些小问题都回答了，大问题也就有了答案。
然后通过一系列方法为小问题找到答案，整理归纳提炼出来，形成解决大问题的建议。
记得全程与利益相关方保持沟通，那么后续你的计划更容易被接受，过程中也更容易受到启发。
关于作者：现居北京，六岁女孩的妈妈，七年麦肯锡咨询，四年互联网运营，目前创业中。天秤座AB型血的纠结星人，主写职场与情场的选择题。《是谁出的题这么难，到处都是正确答案》已出版。