说到聪明人，大多都有一套方法论。而拥有世界前100强公司70%客户的麦肯锡，除了被称赞的专业咨询服务外，经历几十年传播的方法论也一直被疯狂模仿和学习。看似简单朴素的方法，却招招儿都是绝技。
麦肯锡有个解决问题 7 步法：
1.掌握真正的问题
2.对问题进行整理
3.搜集情报
4.提出假设
5.验证假设
6.思考解决办法
7.实行解决办法
这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题，也可以使用它来开展工作。但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。
比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容，但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构；再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现，可你在开发中用不用得好也很难说。
要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：
通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯。
《麦肯锡工作方法：麦肯锡经营的 39 个工作习惯》，就是从这样一个角度出发，围绕解决问题 7 步法，分门别类总结了 39 个工作习惯。帮助你养成习惯，驾驭框架，解决问题。我精选了 10 个，推荐给大家看。
01
保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。
因为往往委托人交给我们的问题，并不是真正的问题。
比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲？”。很可能问题并不是“员工没有干劲”，而是经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属。
所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。
保持从原点出发的思考方法非常重要。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。
02
在“下雨”之前准备“伞”
这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做。看看下面这张图就清楚了：
“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被与淋湿。
03
保持PMA
所谓 PMA（Positive Mental Attitude） ，指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感。不过残酷的是，它是对的。
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。
对上司保持尊敬，并且绝对服从，做一个听话的好员工。不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。
“但是……”
“哎？”
“可是……”
“有困难！”
“做不到。”
从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的。
或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？
那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
2011 年 08 月 29 日，马云发内部邮件时说的话，也是一样的逻辑：
刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。
在《致加西亚的信》一书中，也有类似的观点。
04
摸清上司的类型
我经常会收到类似“怎么和领导搞好关系”、“要不要拍马屁？”、“为什么能力不如我只会和领导搞关系的同事，加薪却比我多？”这种问题。
这个习惯可以解答这类问题。深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。
工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。
在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。
书里从两个维度区分上司类型：性格和任务管理方式。
1.从性格上看，要识别上司是“情感型还是理智型”。
这种划分，遵从的是 MBTI 当中的第三个性格维度。比如我的 MBTI 代码是 INFP ，第三个字母是 F ，就是情感型的；第三个字母是 T ，就是理智型的。
如果你知道上司的 MBTI 测试结果，就很容易区分出来。如果不知道（大概率），就只能多多观察他的行事风格来推测。
情感型的上司，直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，做决定时偏好感性，注重考虑人的感受。
和情感型的上司沟通，要着重情感表现，多使用引起情感共鸣的词语。
比如你和他聊房贷，说你压力太大，心烦意乱、焦虑不堪，时常感到无力和沮丧。他可能就比较容易感受得到。
比如你要请假参加孩子的运动会，描述孩子多期待你出现。他也很可能会爽快的答应，还会和你聊几句。
理智型的上司，自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间；喜欢逻辑分析和推理，偏重以理服人；常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做。你可能觉得他冷漠、不近人情。
跟这种类型的上司沟通，不用闲聊，不用套近乎，也不用表现你丰富的感情。这些不但没卵用，还会降低他对你的评价。
比如你说自己家里事情多比较烦恼不能加班，他往往会冷酷地认为这是你自己的事情搞不定这是你的责任。
比如你早上发给他的报告中有一个严重的数据错误。你解释说昨晚加班到凌晨 3 点太累了早上有点恍惚。他根本不会接受你这种解释，反倒会认为这人没有责任和担当遇事只会找借口。
开门见山、就事论事、逻辑清晰、有理有据，这是理智型上司喜欢的方式，转变你和他沟通的方式，主动配合，是良策。
2.从任务管理方式看，要识别上司是“单独型还是复合型”。
单独型的上司，基本上会集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任务，一件工作结束后才会开始另一件。
在向单独型上司汇报工作时，要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。不要一会儿东一会儿西，那样很容易引起他的愤怒。
复合型的上司擅长多任务并行，不怕被打断，喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。
遇见这种类型的上司，你尽管提问题，找他商量，他不会烦。但是，他很容易遗忘。你今天提过的事情，可能明天他就忘了。他处理的很多任务也很有可能不了了之。
在工作中，如果我们知道自己的类型。摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。
05
用“只占用您一分钟可以吗”
作为开头
有一次，我的一个同事找我说：“老大，你有时间吗？我想和你聊聊。”我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。
我好尴尬，没有任何准备。还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：“XX，你下午有时间吗？”
他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：“什么事？”
这是两个很不好的开头哦。如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。
比如我那个要辞职的同事如果说，“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”。我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好的聊。
比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“XX，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟时间讨论一下，可以吗？”这句话来开始，他就没那么大反应了。
06
确认“委托人”的意图
你的经理告诉你：“产品提了个需求，你看一下。”你接受了这个任务，找产品经理讨论了一下，然后就投入工作，吭哧吭哧开始修改代码……
搞了三天之后，经理来问你：“周一说的版本，今天该发布了，搞得怎么样了？”你一脸懵逼：“啊？！你不是让我看新需求吗？我正在实现产品提的需求，那个版本还没来及弄呢。”
经理一脸黑线，立马吧啦吧啦数落起你来。是不是觉得你很冤枉？明明是你让我看新需求的哇！然而，其实你一点也不冤枉。
因为你没搞清楚领导的意图，也没有和领导确认目标。
当我们接到一个任务时，一定要搞明白三件事：
1. 背景和意图
2. 工作目的
3. 截止日期
这些都要在开始工作之前确认，在搞清楚这些问题之后再安排工作时间。这样工作效率和品质才能得到大幅度提高。
另外在进行调查的过程中，也应该经常向上司确认工作的方向性，是否出现了偏差。
如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞。结果往往是领导一句话，你的工作就要从头再来。
07
诱导对方自己找出共同点
像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景，都可能会让你做自我介绍。你的介绍可能是这样子：“大家好，我是白娘子，请大家多多关照。”
请问，这样的介绍有没有用？
没用啊。因为这个介绍里除了名字，没别的信息，别人无法找到和你的共同点。
如果改成这样：“大家好，我是白娘子。家在杭州西湖边，毕业于浙江大学，喜欢读小说，李碧华的《青蛇》是我最喜欢的。我还喜欢川剧变脸，还喜欢瑜伽，还喜欢自己做糕点，也喜欢玩《王者荣耀》，希望和大家多多交流。”
是不是好多了？新的版本里，透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好，构建了彼此连接的着陆点。这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备……
当你和别人因为某个共同点连接起来，接下来的交往就会比较自然顺畅。
08
将自己的主张放在疑问里
昨天在一个微信群里看到一个问题：
团队里有个技术大牛，做的设计总是很难实现。可是他很坚持，谁说都没用，怎么办？
还有人问我：
领导是从业务线过来的，不懂技术。他的安排经常不合理，导致效率低下，我该怎么提醒他合适？直接说他会很不高兴。
类似这种问题，我们在工作中天天都会碰到。习惯 26 提供了一个非常棒的方法，能让我们妥妥地搞定这些问题。
这个习惯的思路就是：运用疑问和提问，引导对方自己看到结果。
还是用书里的例子来讲，我前面提的两个问题，大家下来可以当做练习。把你想到的解决办法，写在本文后的留言里。
有个客户提出问题：“白色的杯子卖不动。怎么办才好呢？”你知道白色杯子在市场上竞争力很低，应该推出不同颜色的款式。
如果你直接了当地说：“很遗憾，我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。这些数据可以表明……”听到你这样说，对方肯定会非常尴尬——因为他的工作被彻底否定了。
但如果你尝试提出下列问题：
贵公司坚持生产白色的杯子很了不起，那么市场对白色杯子的反响如何？
顾客喜欢什么颜色的杯子？
现在销量最好的杯子是哪一款？
如果您是顾客的话，想要什么样的杯子？
您都在什么时候使用杯子？
您吃饭的时候经常喝什么？喝东西的时候使用什么容器？
把自己的意见和假设，融入其中，让对方自己思考问题的答案。他往往能够自己看到问题所在。
好啦，我们再举个例子。
公司的新闻 APP 要求用户必须使用手机号码注册后才能浏览新闻。你觉得这样不合理，应该允许匿名使用，或者用微信登录。
如果你直接找产品经理说：“这种设计简直脑残，用户什么都看不到根本不可能用手机注册。再说啦，手机注册也不方便，还要发验证码什么的，烦死了。”
假设你是产品经理，听到开发这样说，你会是什么反应？尴尬，反驳，生气，愤怒……都会有吧。
如果你问产品经理一个问题：“你第一次用今日头条时，用手机注册了没？”他可能就会意识到自己的设计不妥。
09
认可、共鸣、激励
麦肯锡的“优秀上司”们具有三个共同点：
1. 认可部下
2. 与部下产生共鸣
3. 激励部下
关于如何认可部下，我先摘录原文：
要想最大限度地激发出部下的潜力，最好的方法就是“认可”部下。虽然与“称赞”很相似，但实际上有很大区别。
所谓“认可”，指的是承认这个人的存在本身，了解这个人的过人之处。
而“称赞”则应该在部下达成自己的期待时进行，也就是有条件限制的。
与有条件的“称赞”相比，人们更重视承认自身存在的“认可”。一旦得到别人的认可，就很容易充满干劲，并且能够快速成长。使部下成长的上司，就是“认可”部下的上司。
这里对认可的描述，让我联想到对孩子的“无条件的爱”。所谓无条件的爱，就是你的爱不是因为某个条件满足才发生。
比如孩子成绩好，你爱他。孩子考试考砸了，你就不爱他，横眉冷对棍棒相加。那你对孩子的爱，就不是无条件的，而是以成绩好为条件的。孩子是感受不到你对他本身的爱的。
要知道，你爱的是孩子本身，而不是因为他做出了什么成果你才爱他。
同样的，“认可”部下，关键在于让部下知道，你是“认可”他的存在本身。
这真的好难，是吗？
书里提供了一个方法，你可以试试：列出每一个部下的至少 10 个优点，将这些优点传达给部下本人。
10
寻找良师
这里说的良师，对应英文里的 mentor 。他可能是这样的人（符合一种或几种）：
倾听自己说话的人
能够俯瞰自己的人
给自己提供灵感的人
激发自己潜能的人
给自己提供刺激的人
提醒自己错误的人
与自己一起思考假设和解决办法的人
你一定要在职场中找一个自己的“良师”。他可以给你提供反馈，让你更好的面对问题，更快的成长。如果你看过《刻意练习》，一定知道反馈的重要性——没有反馈，就没有成长。
在习惯 36 中，给出了良师应该符合的三个条件：
不人云亦云
直觉敏锐
专业性强
然后还建议，最好不要找直接上司和前辈作为良师。我猜这是因为工作中有利益关系，容易失去客观性。
曾经的上司或曾经的前辈，谦虚而且值得信赖的人是良师最佳人选。
不要担心别人不愿意做你的良师。因为如果你们之间长时间地相互保持这种关系，你们的人生都会变得更加丰富多彩。
跨越知道和做到之间的鸿沟，有三种方法：
实践！实践！实践！
延伸阅读
麦肯锡资深董事合伙人、麦肯锡大中华区总裁倪以理：“如何拆解麦肯锡思考方式？”
很多人认为我们是有一套标准化的规范思路，麦肯锡思维也一直常见于各类书籍以及关于企业管理的报道中。的确，每一位进入麦肯锡的人都会经过一个很完整的分析思维培训，也就是我们内部常说的“七步骤麦肯锡思考方式”。这个思考方式包括：
清晰地陈述要解决的问题——问题要具体，不能笼统，不要是非事实的罗列或一种无可争议的主张，并且可针对这个问题采取可行动的解决方法；
用逻辑树分析问题；
用漏斗法去掉所有非关键问题；
制定详细的工作计划—有序地工作，使用80/20法则(The 80/20 Rule，称“帕累托法则”)按时交付；
进行关键分析时需遵循一些原则，包括尽可能选择简便的问题解决方式，避免复杂，寻找明显事物；
综合分析调查结果，并建构论证；
陈述事情的来龙去脉，准备故事图解，画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
在这些方法中，MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhausted)是被外界所知的一条麦肯锡思维基本准则，指的是在分析问题时要“相互独立，完全穷尽”，也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，借此有效把握问题的核心。
延伸阅读：怎样拥有高效的逻辑思维呢？
来源：张良计 （ID：zhang_liangji）
1.Be MECE
MECE取自“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，意思是相互独立，完全穷尽，”。麦肯锡的一位资深咨询顾问巴巴拉·明托在《金字塔原理》中第一次提出这个概念，成为后来战略咨询行业的重要原则之一。
通常运用MECE都是从一个最高层的问题开始，逐层向下进行分解。首先列出你亟待解决的问题，然后将问题拆分成子问题，并保证它们之间互不重叠和干扰。同时保证你把能够想到的子问题全部列了出来。
实际运用中你只用不停问自己两个问题：
1.我是不是把所有的可能因素都考虑到了，有没有遗漏的？如果有，再去找。
2.这些因素之间有没有互相重叠的部分？如果有，进行去重。
举个例子，比如你现在遇到的问题是：“我该不该现在跳槽？” 那么对这个问题的分解可以如下图所示：
2.归纳和演绎
这是两条基本的认知事物和思考的逻辑法则。简单通俗来说：
归纳，是把具备某种相同属性的事物，一一列举出来，然后寻找共通点。
演绎，是把互相之间形成影响的因素，按照事物因果顺序、时间先后顺序，重要程度顺序排列出来，再寻找突破口。
龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞，这是归纳（龙，风，老鼠各为一类）。
太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，这是演绎（由太极开始，向后递推的顺序）。
工作中所有的问题，你都可以把它用演绎或者归纳的形式进行拆分。我喜欢把这个过程称为“解构”。归纳演绎和前面提到的MECE经常会搭配使用，在归纳演绎的过程中，坚持MECE的原则，能把复杂的问题分解成多种单一的因素，这个过程犹如抽丝剥茧，将一团乱麻理地条条顺顺。
、
下面是我思考问题时会遵循的一个思维提纲，大家可以参考：
1.核心问题是什么？（只能有一个，如果有很多，找到最重要的那个）
2.这个问题的背景是什么？（来龙去脉，历史原因）
3.和现在这个问题有关的人物和因素有哪些？（记住MECE法则，用归纳法，一一并列出来）
4.哪些是导致这个问题的关键原因？
5.哪些是次要原因？
6.解决这个问题有哪些方法？（用归纳法，写出所有可能。用演绎法，找到每种方法实施的具体步骤）
7.解决这个问题，你现在欠缺哪些条件或者资源？
8.如何去弥补这些条件上的欠缺？
9.你的时间规划是怎样的，先做什么，再做什么，然后做什么？
10.最后一步，just do it.
举例：你现在是一名助理，刚刚老板告诉你需要帮她订周日的机票飞往北京，可是你发现周日的机票几乎全部卖光了。此时你手上还有三封邮件没有发，下午还有一个会议要参加。
1.核心问题是什么？（只能有一个）
老板周日要去北京，可是航班机票都订光了。
2.这个问题的背景是什么？（来龙去脉，历史原因）
周日公司在北京将有一场重要的宣传活动，持续两天，因此老板必须在周日之前赶到。另外，周五老板早上有一个会议，下午就没事了。因此周五下午到周六是老板可以前往机场的时间。
3.和现在这个问题有关的人物和因素有哪些？（记住MECE法则，用归纳法，一一并列出来）
你是老板的唯一助理，这个事情只有你一个人负责。老板要坐飞机，因此关键因素是各大航空公司周末飞北京的航班时刻表以及剩余座位信息。
4.哪些是导致这个问题的关键原因？
你得知这个事情的时间太晚，错过了最佳订票时间。
5.哪些是次要原因？
最近是旅游旺季，周末前往北京的人很多，导致航班紧张。但是改期去是不可能的。
6.解决这个问题有哪些方法？（用归纳法，写出所有可能。用演绎法，找到每种方法实施的具体步骤）
A.自己订票。花一下午时间将中国所有航空公司和旅行网站的信息整理出来，将周五、周六两天飞往北京的航班剩余座位信息做成一张统计表，包括起飞降落时间，座舱等级，机场信息，机票价格，然后将这些信息记录下来。
B.委托自己在旅行社的朋友帮忙，搜寻航班尾票，同样按照起飞降落时间等将这些信息记录下来。
C.准备备选方案。如果周日所有飞往北京的机票被订光或者时间不好，那么改去搜寻高铁的时刻表，同样将时间、火车站等信息做记录。
7.解决这个问题，你现在欠缺哪些条件或者资源？
时间。因为错过最佳订票时间，因此需要尽快在网上搜寻剩余的航班座次信息。你一个人忙不过来，需要人手帮忙。
8.如何去弥补这些条件上的欠缺？
叫同组的同事或者实习生一起帮忙，告诉他们事情的紧迫性，请暂时手上空闲的人一起帮你搜寻，然后你做信息汇总。
9.你的时间规划是怎样的，先做什么，再做什么，然后做什么？
今天是周二。早上你还需要发送三封邮件，下午两点之前你有一个紧急会议要参加。三点以后到下班前你都有时间。因此现在先委托同事帮忙搜寻航班信息，三点以后你来继续做接下来的工作以及汇总。
10.最后一步
记住，当你信心满满把你的解决方案呈现给你老板时，绝不能是”老板，我给您订周五晚上8点的票吧“这样一句话。
相信我，如果你这么回答，你这个助理干不了多久的。
聪明的助理首先会把之前搜集好的信息做成一张简单清楚的表格，将所有航班的起飞时间、机场、航空公司等全部纳入其中，并且还有高铁作为备选方案。当她把这个表格呈现给老板的时候会说：
老板，根据我的研究，我觉得最适合您周末去北京的时间是周五下午3点或者周六下午3点半。因为周五早上您有一个重要会议，会议结束之后赶往机场刚好能赶上飞机，降落北京之后您到达酒店的时间刚好赶上晚饭。而周六您一般起来比较晚，如果是下午三点半起飞，中午您可以好好吃一顿午饭，从您家里到机场的时间也刚好，不会太赶。这两个航班的航空公司也是您之前经常坐的，相信他们的服务您也会满意。如果您觉得这两个时间都不好，其他的航班时刻就比较尴尬，所以我还准备了备选方案，如果您不建议坐高铁的话......
呵呵不要以为给老板订机票很简单，做好了也是需要下一番功夫的啊！这都是血和泪的教训。更别提工作中比这复杂得多的问题了。
但万变不离其宗，当你在日常工作中，有意识培养了自己这样一套思考问题的逻辑方法以后，久而久之会形成习惯，以后再遇到问题就能很高效地去分析和解决了。
3.先说结论
麦肯锡有一个著名的电梯理论：在进入电梯的30秒钟内向客户卖掉自己的方案。这么短的时间里没人会听不相干的废话，因此第一句话就要把自己的核心观点传递出来：我们的方案是什么，以及，它为什么是最佳的选择。
记住按照总分总的原则，首先抛出核心观点，即“我们应该做什么”。这可能是几句话，但是这几句话凝聚了你大量的思考，花费了你大量的时间去考证和分析。当阐述完核心观点之后，接下来需要进行解释，即“为什么这么做”。就像写论文一样，首先是核心论点，接下来是支持核心论点的分论点，然后是二级分论点，依次向下排列。如下图所示：
“演绎归纳和MECE”，是你的分析思考过程；“先讲结论”，是你思考完以后的表述方法。先讲结论的人，能够在一开始就抓住别人的注意力，接下来通过层层递进的方式论证结论的正确性，听众就不会迷失方向。
这种例子在日常工作中比比皆是。比如：
结论：我应该转行去做销售
论据：首先，目前这份工作收入不高，在一线城市生活比较吃力（经济收入低）。其次，现在这份工作是文职工作，每天坐在办公室处理文件，和人接触的机会较少，不适合我性格（主观原因）。第三，我希望未来能够做一些更有挑战性的工作，这样能够帮助我快速成长。而销售，无疑是非常具备挑战性的，虽然工资不会比现在高多少，但是能得到很大锻炼（强调未来成长性）。最后，现在已经有两家不错的大公司销售缺人，他们也对我表示出强烈兴趣（强调已经有机会向自己靠拢）。
结论：中午我决定吃色拉
论据：首先，昨天我吃的是火锅，吃完之后上吐下泻肠胃不好，今天不能再吃重口味的食物了（主观因素）。其次，最近我在健身减肥，这周已经连续三顿都吃的大鱼大肉（主观因素）。第三，今天下午一点有一个重要的会议，如果吃其他的可能需要排队排很久，时间来不及（强调客观条件）。最后，听说楼下西餐店新推出了几款色拉，看过介绍我很有兴趣尝尝（主观因素）。
结论：我现在应该立即租下这个房子
论据：首先，这个房子离我公司距离不远，地铁只要三站路（强调距离）。其次，这个房子的房东人很好，配给我的电器家具都是最新买的（强调居住条件）。第三，房租很合理，相对于周边的房子，他的价格虽然贵一点点，但还算公道（强调价格）。最后，虽然这个房子周围生活设施不是很方便，但是一公里以外有一个大超市，我一次性买好生活用品就好（虽然不便，但是可以克服）。
无论是谁，都会喜欢这样的陈述方法。这也是为什么，当你给领导汇报工作的时候，他们绝不可能听你长篇累牍的解释分析，他们只会听你的结论，或者解决方法。当他们有兴趣的时候，会追问细节，当他们很忙的时候，他们只需要听到最重要的东西。
而当你养成这个习惯以后，相信我，你的领导将会非常喜欢听你汇报工作，因为他会觉得“你和我是一个频道的人”。升职的时候不选你选谁啊！
4.培养洞察
这是我个人最喜欢的一条经验。洞察（Insight) 这个词，在广告行业用的很多。我对这个词的理解是：事物的原因，原因的原因，原因的原因的原因。
换句话说，就像上一篇文章开头说到的，“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。“
你需要洞察的，就是事物的本质。
但是很可惜，洞察这个东西，没有理论和模型可以参考学习。我更愿意把它归咎为在平时生活中养成勤于思考的习惯。
当你刚开始工作的时候，身在一个团队，处理一个项目。你可以思考的是不同项目之间的规则，相同之处和不同之处，通常做法和特殊做法，为什么会这么做，背后的驱动因素是什么等等。
当你的职位升上去之后，手下会开始管理人，这个时候你可以思考的是人与人之间如何和谐地相处，自己是什么样的性格，适合和什么样的人一起工作，如何调动起手下人工作的积极性等等。
当你在一个行业浸淫时间比较久了之后，你可能会对这个行业有自己的理解，这个时候你可以思考的是这个行业适不适合自己，这个行业有什么问题，为什么会出现这样的问题，这个行业未来的发展会是怎样等等。
你所处的岗位不同，需要洞察的事物就不同。这个时候需要脑洞大开，不要给自己设限制，发散去想：
1.事物的现状是怎样的？
2.为什么会这样，造成这样的原因有哪些？
3.有哪些原因是客观因素，哪些是主观因素？
4.如果改变其中一个因素，事物会怎样发展？
5.如果改变其中两个因素，又会怎样发展？
爱因斯坦曾经说过：“logic will get you from A to B, imagination will take you everywhere.”